موانع به کارگیری هوش دیجیتال در شرکت‌های مدرن

یافتن هوش دیجیتال، یکی از بزرگ‌ترین چالش‌هایی است که کمپانی‌ها با آن دست‌و‌پنجه نرم می‌کنند. اما به کارگیری قابلیت‌های دنیای دیجیتال برای شرکت‌های بزرگ و سنتی مشکل است، به خصوص شرکت‌هایی که بصورت تلفیقی کار می‌کنند یا صنایعی مثل کاغذ، فولاد و خطوط هوایی که رشدی ندارند و از شهرهای بزرگ و مراکز علمی فاصله دارند.

به دلیل اینکه شرکت‌های سنتی تمایل به گسترش مرزهایشان ندارند و نمی‌توانند دستمزدهایی مطابق ساکنین دره سیلیکون بپردازند، تعداد زیادی از آن‌ها مجبور شده‌اند منابع انسانی خلاق‌شان را توسعه دهند. بسیاری از شرکت‌های صنعتی در آلمان و کشورهای اسکاندیناوی، قابلیت‌های دیجیتال نیروی کارشان را افزایش داده‌اند؛ از تولید شتاب‌دهنده‌ها تا تربیت استعدادها. در مطالعه‌ای که بر روی این شرکت‌ها انجام شد، مشخص شد استراتژی‌های مشابه چه نقص‌هایی دارند. در ادامه سه چالش اصلی را بررسی می‌کنیم.

ادغام هوش دیجیتال در هسته کسب‌و‌کار

بسیاری از کمپانی‌ها، شتاب‌دهنده یا واحدهای جداگانه‌ای را تاسیس می‌کنند که توانمندی‌هایشان را تقویت می‌کند. تنها در برلین، لیستی از کمپانی‌های بزرگ مثل Axel Springer، Bayer، Lufthansa، McKinsey، Boston Counseling Group، EON، RWE، Deutsche Bahn، Metro and ProSieben، همگی از برنامه‌های شتاب‌دهنده برای رشد و توسعه کسب‌و‌کارشان استفاده کرده‌اند و مدل‌های کسب‌و‌کار مرسومشان را از رده خارج کرده‌اند. حتی StoraEnso، کمپانی کاغذ تاسیس شده در  سال 1288 که از آن به عنوان قدیمی‌ترین کمپانی دنیا یاد می‌شود، برنامه شتاب‌دهنده را در مدل کسب‌وکار خود وارد کرده است.

بسیاری از شتاب‌دهنده‌ها در مکان‌هایی قرار دارند که ذهن قدرت پویایی در حل مشکلات ندارد؛ اغلب در شهرهایی که خود کمپانی‌ها در آن محل قرار نگرفته باشند. برای مثال، شتاب‌دهنده StoraEnso با همکاری دانشگاه Aalto راه اندازی شده است و در شهر Helsinki، پایتخت فنلاند و خواستگاه بازی محبوب Angry Birds، قرار دارد.  با این حال بیشتر بخش‌های تحقیق و توسعه و تولید محصول این شرکت در مرکز نظارت آن قرار دارد؛ جایی میان جنگل‌های وسیع فنلاند و سوئد!

شتاب‌دهنده‌ها تمایل به داشتن فرهنگ‌های مختلفی دارند، حتی بیشتر از کمپانی‌های مادرشان. آن‌ها زبان‌ و لهجه‌های متنوعی دارند که با تکنیک‌های مدیریتی، ابزار و محیط کاری متفاوتی اداره می‌شوند. شتاب‌دهنده‌ها با ایجاد مدل کسب‌و‌کار جدید می‌توانند ارزش بالایی را ایجاد کنند.

هرچند یکی از چالش‌های جدی که معمولا شتاب دهنده‌ها از آن رنج می‌برند، چگونگی ادغام هوش جدید با هسته کسب‌و‌کار است. شتاب‌ دهنده‌ها برای خانه تکانی در نوآوری‌های دیجیتالی ایجاد شدند، اما در عین حال استخدام نیروهای جدید را مختل می‌کنند. به این علت که درک کردن ارتباط میان کد ایجاد شده با استراتژی اصلی کمپانی، مشکل است. یکی از دلایل ایجاد این اتفاق، وجود نداشتن کسی است که بتواند شتاب ‌دهنده را با بخش سنتی کمپانی ادغام کند. بعدها این وظیفه حساس به مدیر ارشد واگذار می‌شود، که اولویت بندی این فرایند با زمان‌بندی شلوغ شرکت برایش کار طاقت فرسایی است.

ارتقا توانمندیهای دیجیتال در سازمان

یکی دیگر از استراتژی‌های مشترک که در شرکت‌ها دیده می‌شود، هجوم آوردنشان به سمت تربیت استعداد درون سازمانی است. کمپانی‌ها خیلی از این استراتژی سود می‌برند که بر مبنای شناسایی کارمندان باهوش و با انگیزه است. تربیت‌ این پرسنل به روش‌های جدید با استفاده از ابزار دیجیتال و داده‌های علمی است. برای مثال یک کمپانی سوئدی که فولاد را به روش سنتی تولید می‌کند، به نسل جدیدتر اپراتورهای فرآیند نوردش آموزش داد تا ذهنیت‌شان را به سمت دیجیتالی شدن ببرند و از ابزارهای دیجیتالی استفاده کنند. این رویکرد جدید باعث افزایش بهره‌وری در تولید، یکپارچه‌تر شدن کیفیت محصولات و سرعت عمل بیشتر اپراتورهای تمام وقت شد.

با این‌ حال مشکل از آن جایی آغاز می‌شود که شرکت‌ها توانایی ارتقا مهارت‌های دیجیتال را در بخش‌های دیگر سازمان ندارند. کمپانی‌ها اغلب آیتم‌های مورد نیاز را برای تجهیز مکانیزم‌ها به دانش و مهارت‌های دیجیتال دست کم می‌گیرند. در مورد کمپانی فولاد، هرچند کارگران جوان‌تر در یک کارخانه توانسته بودند مهارت دیجیتال را برای بازدهی بیشتر فراگیری کنند، اما این یادگیری به بخش‌های دیگر سازمان سرایت نکرد. هیچ فرایندی برای به اشتراک گذاری این آموخته‌ها وجود نداشت. زمانی که این ابتکارات مقطعی تکرار نشوند، موفقیت شرکت‌ها به یک سراب تبدیل می‌شود؛ توهمی که کمپانی را در حال تغییر نشان می‌دهد اما واقعیتی که غیر از این است.

مورد دیگری که در ارتباط با آموزش‌های جدید دیده می‌شود این است که بسیاری از کمپانی‌ها، رویکردهای آموزشی‌شان را محدود به واحدهای IT می کنند که خیلی بی هدف به عملیات اصلی شرکت مربوط می‌شود. واحدهای IT بدون شک برای سیستم‌های برنامه ریزی کننده سرمایه گذاری حیاتی هستند، اما قابلیت‌های قدرتمندی هم برای خرید سنتی در بازار رقبا وجود دارد. با وجود اینکه صنایع سنتی نیازمند پلتفرمی برای ارتباطات دیجیتالی با مشتریان خود هستند، اولین قدم هوشمندانه، کم هزینه و کارآمد، تمرکز بر روی تولیداتی است که بر مبنای داده باشند. به همین منظور، کمپانی‌ها نه تنها به سنسورهای جدید، بلکه به اپراتورهایی نیاز پیدا می‌کنند که آموزش دیده باشند و آن‌ها هم بر اساس داده‌ها فعالیت کنند.

دیدن ابتکارات از پایین به بالا

سومین استراتژی برای یافتن هوش دیجیتال، مشاهده ابتکارات از پایین به بالاست. بسیاری از ما کمپانی‌هایی را دیده‌ایم که پکیج‌‌های پیشنهادی ارایه می‌کنند، جلسات طوفان فکری برگذار می‌کنند و رقابت‌هایی را ترتیب می‌دهند تا قابلیت‌های قدرتمند را دست چین کنند و ایده‌هایی را برای حل مشکلاتشان بیابند.

برای مثال، یکی از شرکت‌های سنتی که سرویس حرفه‌ای ارایه می‌داد، از تمام کارمندانش؛ بدون در نظر گرفتن عملکرد، سابقه کاری یا توان مدیریتی، خواسته بود تا ایده‌های جدیدی برای رویارویی با دیجیتالی شدن ارایه کنند. سپس بعضی از ایده‌ها انتخاب شد، منابع لازم برای پیش بردنشان فراهم گردید و یک تیم برای انتقال ایده‌های بهبود یافته به مدیران ارشد در نظر گرفته شد. این امر به کمپانی کمک کرد تا از استعدادهای پنهان دیجیتال پرده برداری کند، به تعداد زیادی پروژه امیدوار کننده چراغ سبز نشان دهد و همکاری را در راستای عملکردها افزایش دهد.

اما این شرایط به نظر استثنایی است تا یک شرایط معمول. در بیشتر کمپانی‌ها، تعداد کمی از کارمندان در این برنامه‌های ابتکاری شرکت می‌کنند و تعداد کمی ایده برگزیده می‌شوند. تا جایی که تنها تعداد بسیار اندکی از این ایده‌ها منجر به تولید محصول یا خدمات می‌شود. ایده‌های زیادی با استراتژی‌ کمپانی در تضاد است. در نتیجه بیشتر منابعی که در این راه صرف می‌شود به هدر می‌رود و نارضایتی را در کارکنان افزایش می‌دهد.

این اتفاق وقتی رخ می‌دهد که مدیران، این ابتکارات را تیر خلاصی به سوی دیجیتالی شدن می‌دانند، در حالی که در حقیقت آن‌ها نیازمند این هستند که اهمیت دیجیتالی شدن را درک کنند، راهکارهای لازم را در هر مرحله برای رسیدن به هدف و راه سودآوری این روش‌ها را برای مردم بشناسند. بدون داشتن رابطه تنگاتنگ میان استراتژی و اهداف، تعداد کمی از کارکنان یک شرکت، انگیزه فعالیت در این زمینه را دارند.

کمپانی‌های موفق این مطلب را درک کرده‌اند که ابتکارات نمی‌تواند کنار گذاشته شود و مدیران باید در مشارکت کردن مردم فعال باشند که از طریق برگذاری رویدادها برای آگاه سازی جامعه انجام می‌شود. همچنین به کار گیری فرآیندهایی که افراد فعال را دنبال می‌کند در مشارکت مردم تاثیر زیادی دارد.

دگرگونی دیجیتال تغییرات بیشتری را نسبت به افزودن تکنولوژی‌های جدید به دنبال دارد. به این دلیل که بیشتر یک چالش مدیریتی عمیق است تا یک ویرایش جزئی. برای موفقیت، کمپانی‌ها نه تنها نیازمند جلب توجه، آموزش دادن و حفظ استعداهای جدید هستند؛ بلکه باید مردم را در زنجیره اصلی کسب و کار سهیم کنند. توسعه این استعدادها نیازمند یک چهارچوب از نظر استراتژی کلان آن کسب و کار است. اگر کمپانی‌ها چشم انداز شفافی از چگونگی کارآمدتر شدنشان و افزایش ارزش مشتری با استفاده از قابلیت‌های دیجیتال نداشته باشند، هیچ نتیجه‌ای نمی‌گیرند.